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微软虚拟机Hyper-V 架构特点(2019.03.21)

Hyper-VHyper-V是微软提出的一种系统管理程序虚拟化技术,能够实现桌面虚拟化。当一台服务器只运行一个较小的系统,空间较为浪费的情

路由器和交换机有什么不同作用?(2019.03.21)

路由器作用:1)地址转换,将局域网IP转化为广域网IP,如将192.168.0.40转化为60.190.215.32)路由表,导航作用,作

项目采购管理三大过程组:规划、实施、控制(2019.03.20)

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程,例如,合同、订

项目相关方管理的四大过程组(2019.03.20)

项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程:识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管

定量风险分析的工具:模拟VS敏感性分析(2019.03.18)

敏感性分析龙卷风图:是项目管理中用于在风险识别和定性分析之后,进行定量风险分析的技术----敏感性分析技术中最常用的一种图表技术。敏感性分

制定进度管理计划的输入资源日历(2019.03.18)

资源日历规定了项目期间的资源可用性。资源日历是站在资源角度,说明相关人员、设备、物资等什么时候可投入项目,什么时候不可用或休息。资源日历要

项目整合管理七大过程组(2019.03.14)

整合管理是整个项目成功的关键。项目经理因整合而存在,整合的唯一方法:沟通和协调。项目整合管理过程包括:4.1制定项目章程—编写

风险管理工具:概率影响矩阵、风险登记册(2019.03.13)

概率影响矩阵概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合,以便于把单个项目风险

项目管理沟通方法:推式沟通、拉式沟通(2019.03.13)

项目相关方之间用于分享信息的沟通方法有几种。这些方法可以大致分为:(1)互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、

团队建设的五个阶段:塔克曼阶梯理论(2019.03.13)

塔克曼阶梯理论是一种团队发展模型。其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。(1)形成阶段。在本阶段,团队成员相互认识,并了解项目情况及他们在

项目管理中常用的五种冲突管理方法(2019.03.13)

在项目环境中,冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。有五种常用的冲突解决方法,每种技巧都有各自的作用和

进度资源优化:资源平衡VS资源平滑(2019.03.12)

资源优化用于调整活动的开始和完成日期,以调整计划使用的资源,使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况,来调整进度模型的技术

采购管理:不同情景下的合同类型选择(2019.03.12)

通常合同分为总价合同、成本补偿类合同和工料合同。1、总价合同(FP):采用总价合同,买方必须准确定义要采购的产品或者服务。(1)固定总价合

质量成本:预防项目或产品失败而产生的成本(2019.03.12)

质量成本是指在整个产品生命周期所产生的所有成本,即:为预防产品或服务不符合要求而进行的投资,为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本,以及

项目章程记录高层级信息 判断项目成功与否的依据(2019.03.11)

记录高层级信息,如:项目目的;可测量的项目目标和相关的成功标准;高层级需求;高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;整体项目风险;总体

整合管理是整个项目成功的关键(2019.03.11)

整合管理是整个项目成功的关键。项目经理因整合而存在,整合的唯一方法:沟通和协调。项目整合管理过程包括:4.1制定项目章程—编写

项目商业论证:决定项目是否值得投资(2019.03.11)

项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了

相关方管理:主要利益相关方访谈表(2019.03.07)

通过使用下面的主要利益相关方访谈工具,你能够很轻松地破解正确的图像。项目目的。在这一栏中你首先要描述为什么做这个项目,并且你的描述能够回答

相关方管理-相关方访谈的方法和原则(2019.03.07)

进行访谈,仔细倾听,原则就是“做好铺垫”,这是从质量管理中借来的词汇,意思就是要尽早获得全部信息。要求项目经理先听

访谈主要相关方工具:提问漏斗(2019.03.07)

为了在访谈主要利益相关方时获得更加准确的信息,我们可以采用“提问漏斗”作为工具。它可以帮助你在访谈中从一般信息进入

工业微服务与工业互联网平台的关系(2019.03.06)

随着工业互联网平台中微服务组件池的构建和行业经验知识的持续积累,整个平台既能够为广大第三方开发者提供众多低门槛、易操作、高效率的开发支持手

什么是工业微服务 工业微服务架构(2019.03.06)

微服务最早由MartinFowler与JamesLewis于2014年共同提出,微服务架构风格是一种使用一套小服务来开发单个应用的方式途径

制造企业数字化转型分为3步走(2019.03.06)

第一步,数据在线。面向未来智能的在线化。明略服务的公共安全行业,每个派出所的所有民警都有很多套IT系统。每个公安领导的电脑桌面上会有类似h

数据收集的常用工具与技术汇总(2019.03.04)

数据收集的常用工具与技术汇总可用于本过程的数据收集技术包括(但不限于):uu头脑风暴。见4.1.2.2节。头脑风暴是一种用来产生和收集对项

规划范围:范围管理计划VS需求管理计划(2019.03.04)

规划范围管理的输出:范围管理计划和需求管理计划范围管理计划范围管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目

PMBOK6不同情境下的合同类型选择(2019.03.04)

结合《PMBOK指南》有关合同的内容,将其总结出来,加深理解。通常合同分为总价合同(Fixed-priceContract)、成本补偿类合

启动过程组:授权开始该项目或阶段(2019.03.01)

启动过程组启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。启动过程组的目的是:协调相关方期望与项目目的

项目管理五大过程组:启动、规划、执行、监督、结束(2019.03.01)

u启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的过程。启动过程组详见第2章。uu规划过程组明确项目范围,优化目标,

PMBOK6项目变更控制流程(2019.03.01)

共有16个过程会输出变更请求,它们是:(1)一个规划过程组:规划采购管理。采购计划可以较晚编制,故采购计划编制可能导致对以前的已经形成的计

项目风险管理的发展趋势和新兴实践(2019.02.26)

项目风险管理的发展趋势和新兴实践项目风险管理的关注面正在扩大,以便确保考虑所有类型的风险,并在更广泛的背景中理解项目风险。项目风险管理的发

有目的可控制的冒险 项目风险管理的核心概念(2019.02.26)

项目风险管理的核心概念既然项目是为交付收益而开展的、具有不同复杂程度的独特性工作,那自然就会充满风险。开展项目,不仅要面对各种制约因素和假

项目管理:风险管理基本概念及过程(2019.02.26)

项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的

详解成本分析的工具:挣值分析(2019.02.25)

详解成本分析的工具:挣值分析挣值分析(EVA)。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整

PMBOK6制定预算的输出成本基准(2019.02.22)

变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。项目预算和成本基准的各个组成部分,如图7-8

项目成本估算的工具与技术(2019.02.22)

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PMBOK6项目成本管理及基本概念(2019.02.22)

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。

详解范围管理:需求跟踪矩阵(2019.02.21)

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵,把每个需求与业务目标或项目目标联系起来,有助于确

PMBOM6范围管理之收集需求:工具与技术(2019.02.21)

收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是,为定义产品范围和项目范围奠定基础,且仅开展一次或仅在项

PMBOK6规划范围管理:范围管理计划、需求管理计划(2019.02.21)

范围管理计划范围管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程

项目范围管理|监管和控制的技巧和工具(2019.02.20)

技巧:让利益相关方了解项目的进展工具:项目进展报告技巧:有效地管理项目范围变化工具:项目变更需求项目的监管和控制就像开车一样,你要时时监控

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